16+ лет
Опыт в бизнесе и менеджменте
25 млн — 1 млрд ₽
Обороты компаний, с которыми работаем
90% клиентов
Достигают целей в работе с нами
Об услуге
Что такое бизнес-трекинг
У любой компании есть главное ограничение, которое сильнее остальных влияет на её развитие
Обычно собственник видит последствия этой проблемы, но не её причину. Поэтому многие решения работают лишь частично.
Бизнес-трекинг помогает найти это ограничение, проверить решения на практике и последовательно двигаться к цели
Бизнес-трекинг помогает найти это ограничение, проверить решения на практике и последовательно двигаться к цели
Решения строятся не на догадках
Каждая гипотеза проверяется в работе. Мы оцениваем изменения по оцифрованному результату, а не по ощущениям
Работа строится последовательно
Регулярно возвращаемся к цели, анализируем изменения и определяем следующий шаг развития компании
О TRACK IN
мы Даём результат, потому что знаем бизнес изнутри
Это не инфобизнес и не коучинг
Мы не продаём знания и не работаем с мотивацией. Трекинг — это работа с конкретным бизнесом на цифрах: находим, что мешает росту, и меняем это на практике.
За методом — реальный управленческий опыт и бизнес-образование, а не инфопродукты.
За методом — реальный управленческий опыт и бизнес-образование, а не инфопродукты.
В основе метода — теория ограничений (ТОС)
Согласно теории ограничений Элияху Голдрата, собственник внутри своей системы не видит истинных причин, которые тормозят бизнес, — система влияет на его взгляд.
Чтобы увидеть корневое ограничение, нужно посмотреть на бизнес со стороны, другими глазами. Именно это даёт трекинг. Методология строится на сотнях инструментов, и теория ограничений — её основа.
Чтобы увидеть корневое ограничение, нужно посмотреть на бизнес со стороны, другими глазами. Именно это даёт трекинг. Методология строится на сотнях инструментов, и теория ограничений — её основа.
Юлия Кудашкина
Основатель TRACK IN, ведущий бизнес-трекер, супервизор
10 дипломированных трекеров в команде
Каждый — с опытом в бизнесе и своей специализацией: стратегия, финансы, маркетинг, операционное управление, антикризис.
Работаем по единой методологии — результат не зависит от того,
какой трекер ведёт проект.
Работаем по единой методологии — результат не зависит от того,
какой трекер ведёт проект.
200+ бизнесов
прошли через трекинг
прошли через трекинг
Методология не зависит от отрасли. Среди сфер, с которыми работаем:
ПОДТВЕРЖДЁННАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ
За 16 лет я сама прошла путь собственника:
- свои компании
- СЕО в международных организациях (Франция, США),
- запуск федеральных бизнес-проектов в крупнейшем холдинге РФ,
- вывод бизнесов из кризисов на стабильный и системный рост
Клиенты и партнеры
Ассоциация НОПСМ
Институт недвижимости
Ассоциация риэлторов
корпоративные подарки
Маркетинговое агентство
агентство недвижимости
Ювелирная компания
Ювелирная компания
Как это работает
Помогаем бизнесу расти — находим то, что мешает
Собственник видит бизнес изнутри — и поэтому не замечает, что тормозит рост. Наша работа — показать то, что изнутри не видно. Бизнес растёт через собственника, поэтому и работаем мы через него
01
Находим ограничение
Определяем то ограничение, которое сегодня сильнее всего сдерживает рост компании, и концентрируем работу именно на нём
02
Проверяем решения
Вместе с собственником мы формулируем гипотезы, проверяем их в работе и оставляем только те решения,
которые дают реальный результат
которые дают реальный результат
03
Измеряем результат
Каждое решение оценивается по конкретным показателям. Это позволяет видеть реальную динамику и понимать, какие действия действительно работают
04
Работаем системно
После устранения одного ограничения появляется следующее. Так компания последовательно проходит путь от одной точки роста к другой
Наши кейсы
Как это работает на практике
ЗАПРОС
Две собственницы салона оптики в центре Москвы пришли с запросом на масштабирование. Выручка 2,2 млн ₽/мес, прибыль чуть выше 400 тыс. ₽/мес. Хотели вырасти в прибыли и за год открыть три салона. Причину слабого роста видели в продавцах — считали, что не могут найти толковых, потому что «рынок профессий в упадке».
ЧТО СДЕЛАЛИ
В ходе диагностики и еженедельного трекинга спустились по уровням ограничений: с операционного (собственницы сами закрывали функции управляющих) до управленческого. Оказалось, дело не в «плохих продавцах», а в том, как выстроена работа с ними — сырой онбординг, нет обратной связи, не адаптирована техника продаж. Из-за этого слабое выявление потребностей, низкий средний чек и LTV.
Совместно выстроили систему: регламенты «собственник — персонал», должностные инструкции, понятную мотивацию, онбординг с передачей ценностей компании, обучение с тестированием, проблемные интервью с клиентами, технику продаж под реальные запросы, работу на повышение среднего чека.
РЕЗУЛЬТАТ
Прибыль выросла с 400 до 700 тыс. ₽ в месяц за два месяца работы.
Две собственницы салона оптики в центре Москвы пришли с запросом на масштабирование. Выручка 2,2 млн ₽/мес, прибыль чуть выше 400 тыс. ₽/мес. Хотели вырасти в прибыли и за год открыть три салона. Причину слабого роста видели в продавцах — считали, что не могут найти толковых, потому что «рынок профессий в упадке».
ЧТО СДЕЛАЛИ
В ходе диагностики и еженедельного трекинга спустились по уровням ограничений: с операционного (собственницы сами закрывали функции управляющих) до управленческого. Оказалось, дело не в «плохих продавцах», а в том, как выстроена работа с ними — сырой онбординг, нет обратной связи, не адаптирована техника продаж. Из-за этого слабое выявление потребностей, низкий средний чек и LTV.
Совместно выстроили систему: регламенты «собственник — персонал», должностные инструкции, понятную мотивацию, онбординг с передачей ценностей компании, обучение с тестированием, проблемные интервью с клиентами, технику продаж под реальные запросы, работу на повышение среднего чека.
РЕЗУЛЬТАТ
Прибыль выросла с 400 до 700 тыс. ₽ в месяц за два месяца работы.
ЗАПРОС
Владелец небольшой розничной сети. Общая цель — увеличить чистую прибыль в 4 раза к концу года. Но главный барьер был даже не в процессах, а в установке собственника: «В этой экономике хорошо бы просто удержаться. Рынок падает». План на январь он ставил, глядя в прошлое: «Ну, может, 36 миллионов дотянем».
ЧТО СДЕЛАЛИ
Первым делом работали не с таблицами, а с убеждениями собственника. Вместе разобрали, из чего реально складывается выручка: магазины, товарные категории, трафик, средний чек, воронки, конверсии. Нашли точки роста, которые были «под носом», но их не видели, потому что смотрели на рынок в целом. Поставили не «желаемый», а обоснованный план — 46 миллионов, хотя тогда эта цифра казалась собственнику фантастикой.
РЕЗУЛЬТАТ
Январь закрыли выручкой 56 млн ₽ — это +167% к тому же месяцу прошлого года. Даже собственный «фантастический» план оказался превышен.
Владелец небольшой розничной сети. Общая цель — увеличить чистую прибыль в 4 раза к концу года. Но главный барьер был даже не в процессах, а в установке собственника: «В этой экономике хорошо бы просто удержаться. Рынок падает». План на январь он ставил, глядя в прошлое: «Ну, может, 36 миллионов дотянем».
ЧТО СДЕЛАЛИ
Первым делом работали не с таблицами, а с убеждениями собственника. Вместе разобрали, из чего реально складывается выручка: магазины, товарные категории, трафик, средний чек, воронки, конверсии. Нашли точки роста, которые были «под носом», но их не видели, потому что смотрели на рынок в целом. Поставили не «желаемый», а обоснованный план — 46 миллионов, хотя тогда эта цифра казалась собственнику фантастикой.
РЕЗУЛЬТАТ
Январь закрыли выручкой 56 млн ₽ — это +167% к тому же месяцу прошлого года. Даже собственный «фантастический» план оказался превышен.
ЗАПРОС
Владелец бизнеса в сфере HR-услуг (B2B) пришёл с типичной болью: клиентов много, работы много, а денег мало. Непонятно, куда уходят силы команды.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Начали с ABC-сегментации клиентов. Выяснилось, что 70% работы уходит на клиентов категории С (платят мало, хлопот много), 25% — на B и только 5% — на прибыльных клиентов А. Отказаться от С сразу нельзя — они покрывают текущие расходы. Найти новых, А — долго.
Выстроили план: часть менеджеров перевели на активный поиск клиентов А, а чтобы не потерять выручку на переходе — подняли чек текущим клиентам и добавили допродажи. Провели интервью с клиентами, выявили потребности, клиентам С предложили пакеты с более высоким чеком (часть перешла в B). Параллельно составили чёткий портрет клиента А: кто они, где искать, как выходить, как работать с возражениями.
РЕЗУЛЬТАТ
Структура клиентской базы перестроилась: клиентов, А стало 20% (было 5%), В — 70%, С — всего 10%. Работа сместилась с невыгодных клиентов на прибыльных.
Владелец бизнеса в сфере HR-услуг (B2B) пришёл с типичной болью: клиентов много, работы много, а денег мало. Непонятно, куда уходят силы команды.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Начали с ABC-сегментации клиентов. Выяснилось, что 70% работы уходит на клиентов категории С (платят мало, хлопот много), 25% — на B и только 5% — на прибыльных клиентов А. Отказаться от С сразу нельзя — они покрывают текущие расходы. Найти новых, А — долго.
Выстроили план: часть менеджеров перевели на активный поиск клиентов А, а чтобы не потерять выручку на переходе — подняли чек текущим клиентам и добавили допродажи. Провели интервью с клиентами, выявили потребности, клиентам С предложили пакеты с более высоким чеком (часть перешла в B). Параллельно составили чёткий портрет клиента А: кто они, где искать, как выходить, как работать с возражениями.
РЕЗУЛЬТАТ
Структура клиентской базы перестроилась: клиентов, А стало 20% (было 5%), В — 70%, С — всего 10%. Работа сместилась с невыгодных клиентов на прибыльных.
ЗАПРОС
Розничная сеть с тремя собственниками вошла в фазу жёсткого дефицита денег — потребовалось антикризисное управление. Роли партнёров были размыты, начался хаос: все лезли в операционку, никто не занимался стратегией, решения принимались медленно и коллегиально, а вину за неудачи перекидывали друг на друга.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Чтобы выйти из хаоса, чётко разделили зоны ответственности — каждый партнёр стал единоличным ответственным за своё направление:
— «Добытчик» — обеспечивает поступление денег здесь и сейчас: продажи, контракты, переговоры, работа с долгами. Горизонт мышления — 30 дней.
— «Оптимизатор» — растягивает ресурсы: режет издержки, договаривается об отсрочках, систематизирует процессы, внедряет дешёвую автоматизацию.
— «Стратег» — держит курс на будущее, видит, куда идёт компания.
РЕЗУЛЬТАТ
Выход из острого кризиса за 6 месяцев работы и возврат компании в плановые обороты.
Розничная сеть с тремя собственниками вошла в фазу жёсткого дефицита денег — потребовалось антикризисное управление. Роли партнёров были размыты, начался хаос: все лезли в операционку, никто не занимался стратегией, решения принимались медленно и коллегиально, а вину за неудачи перекидывали друг на друга.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Чтобы выйти из хаоса, чётко разделили зоны ответственности — каждый партнёр стал единоличным ответственным за своё направление:
— «Добытчик» — обеспечивает поступление денег здесь и сейчас: продажи, контракты, переговоры, работа с долгами. Горизонт мышления — 30 дней.
— «Оптимизатор» — растягивает ресурсы: режет издержки, договаривается об отсрочках, систематизирует процессы, внедряет дешёвую автоматизацию.
— «Стратег» — держит курс на будущее, видит, куда идёт компания.
РЕЗУЛЬТАТ
Выход из острого кризиса за 6 месяцев работы и возврат компании в плановые обороты.
ЗАПРОС
Дарья, собственница компании по финансовому консалтингу. На трекшн-встрече разбирали ценностное предложение. Проблема: компания предлагала одинаковую ценность разным группам клиентов — из-за этого фаундер была сосредоточена не на своём сегменте, а жизненный цикл самых значимых клиентов сокращался.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Разобрали сегментацию клиентов: определили характеристики для профилирования, распределили клиентов по кластерам, выявили целевой сегмент. Для каждого кластера по чёткой формуле разработали своё ценностное предложение — с упором на удержание и повышение жизненного цикла ключевых клиентов.
РЕЗУЛЬТАТ
Выручка выросла на 15% к предыдущему месяцу. Собственник перестал распыляться, сфокусировался на ключевых клиентах и освободил время для стратегической роли — развития компании.
Дарья, собственница компании по финансовому консалтингу. На трекшн-встрече разбирали ценностное предложение. Проблема: компания предлагала одинаковую ценность разным группам клиентов — из-за этого фаундер была сосредоточена не на своём сегменте, а жизненный цикл самых значимых клиентов сокращался.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Разобрали сегментацию клиентов: определили характеристики для профилирования, распределили клиентов по кластерам, выявили целевой сегмент. Для каждого кластера по чёткой формуле разработали своё ценностное предложение — с упором на удержание и повышение жизненного цикла ключевых клиентов.
РЕЗУЛЬТАТ
Выручка выросла на 15% к предыдущему месяцу. Собственник перестал распыляться, сфокусировался на ключевых клиентах и освободил время для стратегической роли — развития компании.
Отзывы собственников
Клиенты рассказывают, что изменилось в бизнесе
Публикации и выступления
Разбираемся в методологии подробнее
© 2026 TRACK IN. Все права защищены.
Соцсети
Telegram-канал
*Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в РФ.
YouTube
Контакты
VK
Instagram*
Если хотите обсудить, как трекинг может помочь вашему бизнесу или аудитории, — напишите. Ответим и подскажем, с чего начать
Запись на диагностическую сессию
Разберём, что сейчас сдерживает рост вашей компании и с чего начать. Оставьте контакты — свяжемся, чтобы согласовать время.
